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建立一流的经营业绩管理体系

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    建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向,使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主,而非对经营的日常干预,保证责、权、利的划分一年中多次经营业绩审核,富有挑战性建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员子公司级部门考核指标包括税前利润(70)、收入(30)、准备金率(10)、人均收入(4)、人均利润(6)一级部门考核指标职能:工作任务(100)费用控制(20)事业部:子公司制定,主要包括收入、税前利润、人均创利、两金平台:经营业绩(50)任务职责(50)费用控制(20)总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标,其中神州综合指标包括:财务类(50%):市盈率、利润增长率、品牌价值经营(20%):收入增长率、市场份额、客户满意度管理(25%):费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、准备金率人事(5%):平均收入、培训率、人均创利  本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定,上级管理部门审批单纯考核利润,未考虑资本的运作效率及价值创造应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转,通常受收入/销售成本驱动,不宜与利润挂钩受多种因素制约,不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接,与人均收入考核目的重复神州综合指标中项目非常多,难以突出重点软硬件业务对应不同的发展战略,需分别制定考核标准作为成长性业务的软件业,主要考核标准不应是当期利润,这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标,如项目的收费额高低和实际实现比例,以及定制服务产品化的比例以业绩合同的方式考核多项指标的综合执行结果关键业绩指标以价值创造为导向,反映当年工作重点与个人奖金 直接挂钩高度透明,突出重点,以起到指导行为的作用关键业绩指标不只考核利润,更注重价值创造个人考核结果直接对应其奖金通过与工作重点紧密连接的各项营运指标指导行为
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