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实用的薪酬设计与激励

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    HR工具简介
    按传统薪酬理论的做法,制订薪酬方案,先进行市场调查,而后排出职级职等,将同等级同类别的职位归类归档,最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而,事实证明,这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法 “四处碰壁”的可能性有如下三点:   首先是薪资调查的不正确因素。一般而言,制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情,而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠,否则,只会“以讹传讹”。   其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序,必然导致薪酬方案的失效。   三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑,各人自有一本账”,忽然间要“科学管理”,众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬,肯定没问题;如往下调,则必定招致大家的反对,新方案极有可能不了了之。   薪酬方案是关系到“民生”的大事,堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法,很可能难达到预期效果。 现代薪酬观念:   从“公平给薪”到“职责给薪”   随着中国的改革开放,国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自身特点的制度。   目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”,这种做法称为“职责给薪”,是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情,确定内部各项职责的价格;结合绩效考核,按企业目标导向,使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现有情况分析,由于认识的差异和贯彻的不一,各类企业的实际收效也各不相同。   收效较好的企业,不仅扎实地做好职位描述和职责说明,而且进行科学的职位评估和绩效评估,结合客观可靠的市场薪资行情,依据基本职责条件给薪,因而对员工具有一定的激励作用。   有些企业虽也设置岗位职责,界定岗位薪资报酬,但缺乏系统的职位分析,薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念,最终成了领导者个人排序的结果。这种做法,尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别,但在层次上缺乏应有的激励机制,因而实际效果并不佳。我们常能看到,这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人尽管工作十分努力,辛辛苦苦,其实是做下属主管甚至是职员的工作,降低了工作能级。   那么,“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢?
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